Le 6 lezioni che ho imparato perdendo 22.092,22 euro con la mia prima startup

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You can read this article in English on La Fabbrica della Realtà.

Introduzione: sono uno di voi.

Ho perso dei soldi con la mia prima startup. Per la precisione 22.092,22 euro. Il mio scopo oggi non è celebrare questo fallimento, ma condividere la mia storia, la sequenza di eventi che ha portato alla chiusura del mio primo progetto online indipendente e alla perdita di questa somma in 6 anni di lavoro.

Mi chiamo Matteo. Oggi gestisco una piccola attività di consulenza e le cose stanno andando alla grande. Ho cominciato nel 2011 e negli ultimi 3 anni ho raddoppiato il fatturato ogni anno. Ho una clientela fedele e contratti di lungo periodo. Insomma tutto bene, se non fosse che soltanto a maggio 2016 sono riuscito a chiudere finalmente il 100% delle attività del mio precedente progetto imprenditoriale.

Tutto è iniziato a gennaio 2009. Ai tempi ero ancora un lavoratore dipendente (ma non era una cosa destinata a durare) e sentivo il richiamo del mondo delle startup. La mia vocazione, nello specifico, era di innovare il mondo del cinema.

Sono sempre stato un nerd appassionato di tecnologia, amo il cinema e me ne sono occupato professionalmente per molti anni. Come esperto di innovazione e di entertainment ero nella posizione perfetta per rivoluzionare il mondo del cinema, giusto?

Quanto mi sbagliavo!

Di cosa si occupava questa fantomatica startup?

Occupandomi di cinema, social e dati, ho provato a unire queste competenze per creare un motore di ricerca capace di realizzare un mashup di informazioni diverse, in una dashboard semplice da usare. L’ho chiamato Filmizer e se andate a cercare su Archive.org aveva più o meno questo aspetto.

Era un piano perfetto. Che cosa poteva mai andare storto?

Come i fatti dimostrano, parecchie cose. Partiamo dall’errore che mi è costato più caro.

1. Basarsi sulle API di qualcun altro. Costo €10.555,84

Ho cominciato il mio progetto con una fiducia cieca nelle API di Google. Se non sai che cosa siano le API, non pensare agli insetti, ma piuttosto a un modo semplice per accedere ai dati e ai data center altrui, col loro permesso.

Buona parte dell’attività di ricerca necessaria per far funzionare il mio sito dipendeva sulla possibilità di accedere a questo servizio grandioso.

Avevo giocato un po’ con le API di Google e tutto funzionava alla grande all’inizio. Quindi ho creato tutta la tecnologia intorno ad esse. In pratica stavo creando un gigantesco punto debole che non dipendeva da me e che poteva farmi fallire in qualsiasi momento.

Nel 2010, pochi mesi dopo l’inizio della fase di test (o Beta in gergo), Google ha bloccato la mia applicazione poiché si discostava dalle nebbiose e oscure regole stabilite nei termini di utilizzo.

Questo non è successo all’inizio dello sviluppo, ma quando avevo già esaurito il budget destinato allo sviluppo. Così mi sono ritrovato con un sistema che dipendeva da un servizio a cui non avevo accesso. Avevo appena finito di pagare €9.600 agli sviluppatori e non avevo più soldi.

Ho imparato così la prima importante, dolorosa lezione: le società sono costruite su ciò che posseggono. Un’azienda dovrebbe controllare tutte le sue attività e tecnologie fondamentali. O, al limite, avere rapporti chiari e stretti con partner affidabili.

Non puoi dipendere da chi può chiuderti l’accesso ad una risorsa essenziale da un giorno all’altro. Salvo rare eccezioni, non è possibile creare nuovi business semplicemente usando API di altri, specialmente se si tratta di una singola API e se non hai una specifica relazione con il fornitore.

Magari l’avessi saputo prima. Ma su questo errore ho fatto pace con me stesso. Questo secondo errore invece mi fa ancora incazzare come una iena.

2. Aprire una società di cui non ho mai realmente avuto bisogno. Costo €8.388,90

Quando a Roma nel 2009 sognavo la mia prima startup, di una cosa ero sicuro: la mia società non sarebbe stata imbrigliata nel complesso sistema fiscale italiano; avrei fondato una società negli States.

Ho chiesto al mio commercialista di consigliarmi. Lo stato del Delaware è stata la scelta ovvia. Il mio consulente aveva già esperienza a riguardo e ha suggerito una società partner che aveva utilizzato in precedenza.

Ho speso €4.594,16 per la formazione della società. Il problema è che ho pagato circa €4.000 euro di troppo.

Alla fine del primo anno mi sono reso conto che questa società “partner” comprava un servizio a €300 e me lo rivendeva a €1.000. Il markup applicato era del 333% e il valore aggiunto 0.

Quel primo anno da solo mi è costato in totale €5,600.

Ho avuto anche la pessima idea di aprire un conto in banca. All’inizio ho provato a farlo da remoto, ma non è stato possibile. Alla mia successiva visita negli States ho passato un po’ di tempo in una filiale di Chase e ho aperto un Business Account per la mia società. Alla fine ho pagato €637 in spese bancarie che avrei potuto tranquillamente evitare.

Non ho mai avuto veramente bisogno di un conto americano.

In più ho dovuto pagare un commercialista locale per gestire la situazione fiscale della società, la Franchise Tax allo stato del Delaware, le spese per un registered agent, per la società LLC, etc.. Il totale arriva a €2.788,24 spesi inutilmente.

Il fatto è questo: fino al momento in cui non guadagni dei soldi, non c’è bisogno di formare una società. Finché spendi ma non fai profitti, non c’è bisogno di creare nessuna entità, di avere un conto in banca separato e di avere commercialisti, notai o avvocati a libro paga.

Ecco la mia costosissima lezione, gratis per te: risparmia soldi. Crea una società solo quando stai guadagnando soldi, non un minuto prima.

Il mio errore è stato sovra-ottimizzare: ho creato una struttura che era efficiente dal punto di vista fiscale per dei profitti che non ho mai generato. Il che mi porta al prossimo errore.

3. Creare un sito web ridondante quando ancora non avevo traffico. Costo €3.147,48

Quando inizi qualcosa di nuovo, lo immagini perfetto. E per renderlo perfetto hai molti strumenti. Con 0 utenti e 0 introiti ho iniziato a fare un paio di folli passi nella direzione della “perfezione”.

Come prima cosa ho registrato il nome della mia compagnia sui domini di diversi paesi (.it,.es.,.co.uk). Una cosa inutile, ma non folle.

Poi ho iniziato a registrare tutti i domini corrispondenti ad errori di battitura del nome del sito. Ho comprato flimzer e flimizer e così via. E non è stata una follia passeggera: ho persino rinnovato questi domini per un secondo anno. Così ho speso €1054,48 solo di domini, una cifra totalmente sproporzionata. Considera che per stare sul mercato avevo bisogno di un solo dominio e il budget, nel corso dei 5 anni, doveva essere qualcosa come €100-150.

Da allora ho lasciato scadere tutti questi inutili domini. Sono rimasto però con filmizer.com di cui non riesco ancora a liberarmi. Forse dopo la pubblicazione di questo articolo riuscirò a cancellarlo…

Finora mi sono concentrato sui domini, ma c’è una seconda, più sostanziosa follia di cui parlare: invece di optare per il contratto di hosting più economico del mondo, scelta obbligata per tutte le startup alle prime armi, ho scelto un servizio cloud based ad alta affidabilità. In pratica stavo ottimizzando il sito per un traffico mai avuto…

E quindi ecco che sono arrivato a spendere un totale di €2.093 per l’hosting del sito quando avrei dovuto averne a budget circa €200.

Ho sovra-ottimizzato la mia infrastruttura tecnologica perché mi piaceva farlo: esprimevo la mia passione per la tecnologia. Questa stessa passione però non mi ha impedito di fare il successivo errore.

4. Dare in outsourcing la tecnologia. Costo: sconosciuto.

Qualche giorno fa parlavo col mio amico James del suo nuovo progetto MeasureMatch. Sta lavorando allo sviluppo del suo primo prototipo del sito attraverso una agenzia di outsourcing Londinese che ha un centro tecnologico in India.

Gli ho sconsigliato di affidarsi a loro, raccontandogli la mia esperienza, ma non sono riuscito a fargli cambiare opinione. In realtà il sito sarà online molto presto e io gli auguro tutto il successo del mondo. Credo nell’outsourcing, ma non per quanto riguarda la tecnologia. Ti spiego meglio.

Quando ho avuto bisogno di sviluppare il mio aggregatore cinematografico, ho individuato sul mercato un’agenzia locale a cui inviare le mie specifiche tecniche.

L’agenzia ha accettato l’incarico – nonostante le mie richieste piuttosto folli – e mi ha mandato indietro un preventivo. Così abbiamo iniziato a lavorare.

Accettare che il reparto tecnologico non sia all’interno della tua organizzazione significa prima di tutto dipendere dall’agenda altrui. Il mio progetto in alcuni momenti era prioritario per gli sviluppatori, in altri momenti questioni personali lo hanno tenuto fermo. Lo sviluppo si è fermato per molti mesi quando lo sviluppatore principale ha avuto un burnout e ha lasciato la società per andare a vivere in campagna. Non ti dico che burnout ho rischiato di avere io a gestire questa situazione.

Non solo ho dato in outsourcing la tecnologia, ma avevo anche del lavoro di data entry e non potevo resistere all’offerta da 4$ l’ora di una ditta indiana.

Inutile dire che niente di buono poteva venirne fuori.

L’errore principale però è stato un altro. Non avrei proprio dovuto sviluppare nulla. Mi spiego meglio: non avevo un cofondatore che si occupasse della tecnologia. Se nel tuo team non c’è nessuno disposto a scrivere codice, probabilmente non dovresti fare uno startup tecnologica.

(Si, è vero, ci sono un sacco di eccezioni, ma questa è la mia esperienza).

Avrei potuto scrivere una parte di codice da solo. In fondo so ancora scrivere qualche linea di PHP. Magari il mio codice sarebbe bastato a creare un primo prototipo. Ma – ricorda – volevo che il mio progetto fosse perfetto.

Sviluppare il sito in outsourcing è stato un errore. Ma c’è un errore ancora più grosso che si nasconde dietro di esso.

5. Non consentire al mio prodotto di raggiungere il giusto mercato. Costo €22,092,22

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Non è possibile stabilire un costo specifico per questo errore. Quindi diciamo che mi è costato quanto tutto il progetto: 22K. Siamo arrivati all’errore degli errori.

Sono partito dal creare un prodotto per moltiplicare la conoscenza degli spettatori cinematografici, dei fanatici dei film, ma senza capire profondamente se c’era una potenziale domanda per un servizio simile.

Il mestiere dell’imprenditore è creare qualcosa che non c’è, qualcosa di nuovo o di diverso. Per riuscire ci vogliono tempo, risorse e resilienza.

La prima incarnazione della mia idea è stata un sito aperto al pubblico.

Oggi vedo le reali potenzialità del mio prodotto. Non come un sito aperto a tutti, ma come una dashboard a pagamento utile a chi i film li sviluppa o li distribuisce. Un prodotto molto privato e costoso.

Nell’imprenditoria la differenza tra l’immaginazione e la realtà ha un nome: si chiama “product market fit”. Se sei un talento naturale dell’imprenditoria la tua idea diventerà istantaneamente un business. Se sei uno di noi invece devi avere un po’ di spazio per sperimentare e arrivare progressivamente a trovare il tuo spazio (fit) in un mercato col prodotto giusto.

Io invece ho puntato tutto sulla mia prima intuizione. E quando mi sono reso conto che avevo un problema, era già troppo tardi. Il sito era online, in Beta ovviamente, e guadagnare nuovi clienti era quasi impossibile. Nessuno lo usava. Anche quei pochi che lo avevano trovato lo visitavano una volta, senza mai tornare.

Tutti sanno che bisogna fare dei test. Bisogna testare le premesse, testare le ipotesi, testare i prototipi e persino testare diversi modus operandi.

Oggi spesso si parte da una campagna di marketing “finta” che punta ad un prodotto inesistente e che ha l’unico scopo di determinare se ci sia effettivamente domanda per il nuovo prodotto o servizio. Se il nuovo prodotto è a pagamento, si arriva fino al momento di chiedere i dati della carta di credito e si dice: al momento non è possibile, ma ti faremo sapere presto.

Tutto questo succede molto prima di quando si inizia a creare concretamente un prodotto.

Testare: è più facile a dirsi che a farsi. Quando hai un’idea nuova di solito non sai ancora quali strumenti ti serviranno per comunicarla al suo mercato. È incredibilmente difficile sviluppare quella prima campagna di test. Pochi imprenditori sono veramente capaci di implementare i giusti test.

In più quelli che riescono a realizzare i test, spesso incontrano un secondo problema: i loro pregiudizi. Questi pregiudizi li portano ad interpretare i dati sempre a loro favore. I dati del resto sono rilevanti solo se riusciamo ad interpretarli correttamente. E siccome gli imprenditori sono per natura degli ottimisti, sono capaci di leggere segni positivi anche se i dati sono negativi.

Oggi so che la mia idea era un buon presupposto per uno strumento di ricerca professionale per un piccolo mercato. 7 anni fa, ho avuto bisogno di commettere questo errore per impararlo.

6. Ultimo errore: un imprenditore usa solo capitale di rischio

Questa è la storia di come ho perso €22,092,22. Ma facciamo un passo indietro: è una somma piccola o grossa?

I numeri, anche quando rappresentano il denaro, sono sempre relativi. 22K sono tanti e pochi allo stesso tempo. Meglio metterli in prospettiva, ancorandoli ad un’altra cifra. Per esempio si possono comparare al totale dei miei risparmi… che al tempo ammontavano a 22K. Il 100% dei miei risparmi, insomma.

Dopo Filmizer per un po’ ho vissuto mese per mese. Questo ti aiuta a capire se fosse tanto o poco? Non ne sono sicuro.

I soldi non sono tutti uguali. Ci sono quelli che ci consentono di pagare l’affitto, quelli per comprare da mangiare o pagare le bollette. Poi ci sono i soldi che mettiamo da parte per una vacanza o per un nostro hobby. Poi c’è il capitale di rischio (o venture capital).

I soldi che servono per garantirti un tetto sopra la testa non possono essere usati per finanziare uno startup. Ma neanche i risparmi di un lavoratore salariato andrebbero usati in quel modo. Solo i soldi di cui puoi sicuramente fare a meno dovrebbero essere usati per finanziare una startup. Possono anche essere i tuoi risparmi, ma non tutti. Puoi prenderne una piccola parte (ad esempio un 10% o 20%) e chiamarlo capitale di rischio.

I miei 22K, pari al 100% dei miei risparmi, non potevano essere considerati tali e non avrei mai dovuto investirli in un progetto ad alto rischio.

Gli imprenditori non dovrebbero mai usare i loro stessi soldi. Il ruolo dell’imprenditore è di contribuire il lavoro, non il capitale.

Molti imprenditori sono così talentuosi da riuscire a creare prodotti dal nulla senza apporto di capitali esterni (è quello che in gergo si chiama bootstrapping).

Ma nel caso in cui un’idea richieda capitali, gli imprenditori dovrebbero cercarli nella forma di seed capital, angel capital o venture capital. Questi mercati esistono apposta per trovare un impiego al capitale di rischio che altrimenti starebbe su un conto a far niente. Il mondo è pieno di capitale di rischio, bisogna usarlo.

Conclusioni: finché impari stai creando valore

Filmizer LLC appartiene al passato. Sono felice di averti raccontato la mia esperienza, anche perché a oggi mi sono più che rifatto della perdita.

Anche a te capiterà di sbagliare. Diverse volte. E non sarà un male. Impara tanto! Rimani aperto e pronto a ripartire dopo ogni sbaglio.

Ma, mi raccomando, non commettere i miei stessi errori. Li ho condivisi perché a te non toccasse ripeterli.

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“Maurizio dice” ovvero come NON dare feedback

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L’altro giorno mi trovo a Roma e chiedo ospitalità a certi amici che hanno un ufficio in centro perché tra un appuntamento e l’altro mi serviva un posto col Wi-Fi dove lavorare.

Entro dalla porta del loro ufficio e noto subito che sono tutti in una conference call. Stanno parlando con un cliente che chiameremo Acme.

È un giorno cruciale, sia per l’agenzia, che per Acme. La prima release del sito è pronta per andare in online.

La chiamata serve per raccogliere gli ultimi feedback, poi si parte. Sul momento sento solo frammenti di una conversazione già in corso da qualche tempo.

Maurizio dice di spostare più in alto il menù, di qualche pixel.”

Mi colpisce immediatamente l’espressione. Ma non sono fatti miei, quindi apro il laptop e mi preparo a rispondere all’email. Però questa formula inizia a ripetersi, così inizio ad ascoltare attentamente la chiamata.

Maurizio dice che quel colore nei risultati della ricerca non gli piace, non si potrebbe provare un verde? A Maurizio il verde piace di più. Andiamo alla pagina dei contatti, Maurizio dice…

Avete capito: la formula per criticare e commentare e approvare il lavoro di designer, programmatori e strateghi è “Maurizio dice”. E questo la dice lunga sull’organizzazione di Acme Inc.

“Maurizio dice” significa che Acme Inc. è un’azienda gerarchica. E non c’è niente di male ad avere dei capi. Alla Acme il gioco della gerarchia però non lo hanno proprio capito bene. La persona che parla, lo chiameremo “Carlo”, lavora per “Maurizio” che è il suo capo.
Maurizio, finché il sito era un complicato grattacapo, ha delegato a Carlo la rogna. Ora che si tratta di decidere se e come andare online ha deciso di imporre le sue idee. Non sa niente del progetto, perché tutte le volte che Carlo glielo ha mostrato non se n’è interessato granché. Ora che però bisogna fare una presentazione alla presenza della stampa, si è deciso a dare il suo feedback.

“Maurizio dice” che il feedback si basa sul gusto personale e non su dati di fatto. Che a lui piace più in un modo e meno in un altro. “Maurizio dice” sostanzialmente che la scelta fatta dai suoi sottoposti, dall’agenzia che ha vinto la gara, dai professionisti che hanno realizzato la il sito sono inferiori al suo gusto personale.

“Maurizio dice” che il progetto deve avere la sua firma, deve essere una sua creatura. “Maurizio dice” che il suo ego conta più del successo della sua azienda. “Maurizio dice” che non è importante far ri-lavorare l’agenzia su cose che il suo staff aveva già deciso.

“Maurizio dice” e vista la sua posizione le sue parole diventano legge.

Maurizio è ovunque. Per alcuni di voi Maurizio è inevitabile, perché è il vostro capo. Per altri Maurizio è l’80% dei clienti. Per altri ancora Maurizio è quell’idiota parigrado che critichiamo tanto, ma poi ci comportiamo esattamente come lui.

Ma proviamo a sognare un Anti-Maurizio. Che caratteristiche avrebbe?

Chiariamo subito una cosa: un Anti-Maurizio ha delle idee, ha delle opinioni. Ha dei colori che gli piacciono di più. Ama più il giustificato, dell’allineato a sinistra. Però si tiene per sé il suo gusto personale.

Anti-Maurizio sa che quello che conta è mettersi nei panni del proprio pubblico. E un Anti-Maurizio conosce molto bene i soggetti per i quali viene realizzato il sito. Sa come ragionano, quali altri siti frequentano, cosa si aspettano dal suo nuovo prodotto. Li ha intervistati, ha lavorato con istituti di ricerca, è persino entrato nelle loro case.

Anti-Maurizio sa anche un’altra cosa: i feedback hanno sempre un perché. Il menu non si può fare verde e arancione perché il nostro pubblico è prevalentemente maschile e quindi più propenso al daltonismo. La home page deve avere una sola call to action perché altrimenti si riduce il tasso di conversione. I bottoni si devono allineare a destra perché in quella posizione hanno un tasso di clic maggiore.

Anti-Maurizio è coinvolto in tutto il processo, dall’inizio. Ad Anti-Maurizio non serve di avere il sito finito davanti e una presentazione domani per dare il proprio feedback.

Anti-Maurizio stima il lavoro degli specialisti che i suoi colleghi e sottoposti hanno scelto per realizzare il sito. Conosce il costo di continui rifacimenti e, quindi, è parco nei suoi feedback. Ha dato linee guida chiare e così gli specialisti hanno avuto vita facile e realizzato qualcosa che rientrava nella sua visione. Per questo Anti-Maurizio è amato dai suoi colleghi e dai fornitori, che sono sempre pronti a lavorare con lui e col suo team.

Anti-Maurizio non è un’utopia: è pieno di Anti-Maurizio. Ma raramente le aziende mettono gli Anti-Maurizio in posizioni di potere. Ho scritto questo articolo al maschile, ma le aziende ovviamente sono ricche di Maurizio e di Anti-Maurizio di sesso femminile. Gli Anti-Maurizio sono troppo empatici per arrivare al rango di manager. Almeno così pensano le organizzazioni tradizionali che tengono gli Anti-Maurizio nelle parti più basse della gerarchia aziendale.

Come si fa a liberarsi dei Maurizio? Come possiamo dare più potere agli Anti-Maurizio? La verità è che non lo so. In questo caso faccio il consulente che non porta a termine il lavoro: punta il dito, mostra il problema. La soluzione non la ha. Serve una nuova cultura dall’ufficio del personale al CEO? Di sicuro. Servono organizzazioni più funzionali e meno gerarchiche? Certo. C’è bisogno che fornitori e clienti imparino gli uni dagli altri? Non c’è dubbio. Serve tutto questo e molto di più.

Quando Maurizio dice, la sua azienda perde soldi. E per questo è urgente che Maurizio trovi un diverso ruolo in azienda, dove non può far danni.

Tutti gli innocenti che si chiamano Maurizio mi scuseranno per l’abuso del loro nome in questo articolo.

Come non si fa un sito

pablo(9)
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Sono recentemente incappato nel lavoro della Scalzacani Web Design. È un’azienda della capitale. Ha molti anni di (pessimo) lavoro alle spalle. E tanti clienti, sempre nuovi.

La Scalzacani Web Design vende siti web. Lo fa un tanto al chilo. E lascia tutti i clienti insoddisfatti. Così deve sempre trovare nuovi polli da spennare.

Li ho incontrati da un cliente. Nelle ultime settimane – con un po’ di sana incazzatura – mi sono messo a rettificare tutti i loro errori.

Il tema di oggi è come non fare un sito.

Ci sono 7 errori da non fare e un questionario da sottoporre ai possibili partner per verificare se dovete sposarli o scappare a gambe levate.

Partiamo dagli errori da non fare:

1. FARE UN PREZZO A PACCHETTO

Tutti i clienti del mondo, quando comprano una cosa che non conoscono bene, chiedono un prezzo a pacchetto. Quando chiami un catering non vuoi sapere quanto costa l’affitto di ogni singolo tavolo, sedia o posata: vuoi sapere quanto costa a persona sfamare i tuoi invitati.

I clienti che comprano un sito web di solito non hanno idea di cosa possa costare. Quindi chiedono un preventivo “chiuso”. Pensando che questo li avvantaggi.

La Scalzacani lo sa. E scrive due righe su un file Excel ed ecco che esce il prezzo.

Questa soluzione garantisce sempre il fallimento del rapporto.

Se il cliente fa poche richieste, il prezzo a pacchetto fa guadagnare un mare di soldi alla Scalzacani. Ma è tutto margine che non si sono meritati.

Se il cliente ha molte esigenze spesso non si riesce a stare dentro al prezzo a pacchetto e qui escono fuori le resistenze: questo non è incluso, non si può fare, lo dobbiamo verificare a parte.

La Scalzacani, pur di assicurarsi il guadagno, fa un preventivo più alto dell’effettivo lavoro. E per difenderlo è disposta a tutto. Le persone serie invece ragionano in un modo diverso.

La chiave per fare un prezzo di un sito è la trasparenza. La vedremo nel secondo punto.

2. NON SEPARARE LE VOCI DI COSTO

Per realizzare un sito servono infrastrutture e professionalità diverse. Ho bisogno di comprare un dominio, pagare un hosting, avere a disposizione designer e programmatori, marketer e seo.

Perché allora il preventivo della Scalzacani ha una sola voce che recita “realizzazione e hosting per 12 mesi del sito tal dei tali”?

Scalzacani la butta in caciara: è tutto incluso, come in una car2go. Così il cliente resta all’oscuro dell’effettivo costo e della richiesta di lavoro e remunerazione di ciascuna componente. Così il cliente, quando dovrà tornare per un nuovo preventivo, non avrà imparato nulla.

L’unico modo per gestire una relazione con un cliente è la trasparenza. Il vostro cliente sa che voi guadagnerete qualcosa durante il rapporto. Non è caduto da un albero della cuccagna. Quindi mostrategli tutte le voci di costo.

Ogni voce di costo darà anche l’opportunità di spiegare quale partner verrà usato per risolvere ciascuno degli aspetti del sito. I grafici prenderanno X, l’hosting costerà Z, investiremo K in programmazione, abbiamo bisogno di un fotografo che costerà Y. E così via.

Un preventivo con tante voci di costo sposta l’attenzione dal totale alle singole voci. Invita il cliente a rendersi conto di quello che ha chiesto e a modulare le sue richiesta successive.

La cosa più bella di un preventivo con tante voci è che potrebbe essere aperto. Se sono disposto a collaborare in modo trasparente col mio cliente posso dirgli: per te un’ora di web designer costa 50 euro, un ‘ora di programmatore 60, un’ora di SEO/SEM 70, un’ora dello strategist 80. Scegli tu quante ore di ciascuno avere. Noi lavoreremo esattamente quanto tu sei disposto a pagare. Fai tu il prezzo.

La differenza tra il pacchetto con una voce e le singole voci scorporate sta nella felicità del cliente. Posso infatti spiegare al mio cliente ogni voce di costo. E chiedere al cliente di decidere su ogni voce di costo. Vuole un designer più o meno costoso? Un hosting più o meno veloce? Un template più standard o più personalizzato? La forza è che se il prezzo lo fa il cliente, poi avrà una tendenza ad essere più soddisfatto.

È psicologia spicciola, ma quando prendiamo una decisione siamo più felici di quando una decisione ci viene imposta. La stessa cosa vale per il prezzo.

L’ultimo risvolto è quello più interessante: se metto tutto insieme in un pacchettone anche una cifra limitata può apparire agli occhi del cliente enorme. Invece scorporando – e spiegando – le voci di costo in maniera trasparente possiamo convincere il cliente ad accettare un totale più elevato.

3. USARE L’EMAIL PER TUTTE LE COMUNICAZIONI

Il bello di fare il digitale è che si possono innovare i processi, fare le cose in modo più efficiente e veloce. I team più produttivi non si coordinano tramite email. Però questo alla Scalzacani non lo sanno. O, se lo sanno, lo ignorano.

Quindi ogni singolo aspetto del sito finisce in un’email. Tutte le richieste vengono formalizzate per email. “Che ce le lo metti in una mailll?” è la frase che risuona al telefono. Si, perché i clienti, quando tu comunichi male, ti chiamano per telefono.

I miei clienti non mi chiamano per telefono, a meno di non invitarmi all’aperitivo se sono in città. Ogni progetto ha un suo canale di comunicazione. Quando si lavora ad uno sviluppo il mio tool preferito è Trello.

Non siamo in monopolio, ci sono una tonnellata di tool da guardare: dall’Irlandese Teamwork a Basecamp di Jason Fried & DHH passando per tanti pescetti più piccoli, c’è una piattaforma di produttività e comunicazione per tutti.

Io uso Trello. E i miei clienti ringraziano. Dentro Trello ci sono delle colonne. Dentro queste colonne posso mettere delle card. Una card potrebbe essere “Disegnare il logo” e all’interno di questa card trovo i file grafici, una discussione, una checklist, persino l’approvazione formale del cliente. Ogni card corrisponde ad un preventivo di un certo numero di ore (e quindi di un certo costo). Ogni pezzo del progetto è visibile (trasparente) per il cliente. Ogni singola card può essere rimessa in diversa priorità dal cliente. Ogni aspetto può essere analizzato e dibattuto. Il tutto senza una singola email.

La Scalzacani – dicevamo – non usa Trello. Si sa, questi tool costano soldi. E alla Scalzacani ci tengono ai margini. Peccato che Trello sia gratis. Free forever.

4. NON CHIARIRE GLI OBIETTIVI DI COMUNICAZIONE

Levine, Locke, Searls e Weinberger più di 15 anni fa ci hanno chiaramente detto che un sito non è una brochure nel Cluetrain Manifesto.
Però questa circolare non è arrivata alla Scalzacani Web Design, dove il primo giorno di lavoro ai neoassunti viene detto che un sito è proprio uguale ad una brochure.

Un sito non è un oggetto con una singola funzione come una pallina da tennis o una car2go. Ogni sito è diverso, può svolgere ruoli diversi, fare cose diverse, comunicare in modo diverso.

Una delle maniere migliori per raccogliere valore dallo sviluppo di un sito è capire insieme al cliente quale sia il bisogno, che risultato si voglia raggiungere. Ad esempio si può creare un bel documento da condividere in cui – di nuovo – il cliente si senta protagonista del progetto. In cui è il cliente – consigliato dall’agenzia – a scegliere, decidere, stabilire le linee guida.

Serve molto più tempo per fare un progetto di comunicazione che per fare un sito. E questo alla Scalzacani lo sanno. Quindi fanno solo siti fotocopia. Non perdono un attimo a pensare a quello che vuole il cliente. Gli propongono un layout chiuso, con opzioni chiuse. Chiedono “i testi” e poi li incollano nelle pagine. Non c’è nessuna riflessione.

Quello di cui la Scalzacani non si rende conto è che il grosso del fatturato non si fa con la realizzazione, ma con la consulenza. Se solo sapessero che fattura potrebbero fare se si occupassero veramente di comunicazione…

Ma non lo sanno. E io – di certo – non glielo dico.

5. PERCULARE IL CLIENTE SULLE SCELTE TECNOLOGICHE

Siccome gli Scalzacani sono totalmente ignoranti, anche in fatto di web, non usano un sistema standard. Hanno sviluppato il loro sistema di gestione dei contenuti. In gergo CMS. Funziona più o meno come WordPress a loro detta.

L’idea degli Scalzacani è che se realizzano un sito con WordPress (il programma che usano tutti) o con Drupal (il programma che usano tutti gli altri), poi chiunque può metterci le mani. Hanno imparato la tecnica del lock-in. Chiudono le opzioni del cliente legandolo al loro sistema privato. Un sistema che solo loro controllano.

La cosa è profondamente stupida per diverse ragioni. La prima è che la Scalzacani, avendo a disposizione sistemi open source potenti ed affidabili, ha scelto di reinventare la ruota.  WordPress vince perché riduce il tempo di sviluppo di un sito: il che significa che alla Scalzacani potrebbero svolgere attività più redditizie invece di perdere tempo su un sistema proprietario.

In più WordPress gode del fatto che ci sono migliaia di plugin in grado di aggiungere qualsiasi funzionalità, dalla più banale alla più sofisticata, a qualsiasi sito. Questo estenderebbe la vita del sito (e del rapporto col cliente). Ma voi non ditelo, che alla Scalzacani potrebbero prenderla male. Al loro giocattolo proprietario ci tengono.

Si perché il loro CMS è equivalente, solo che ha uno share di mercato dello 0%. WordPress invece fa girare un terzo del web.

6. MINACCIARE DI PREVENTIVO AD OGNI RICHIESTA

Alla Scalzacani hanno fretta di chiudere il lavoro. Sono come meccanici che non hanno posto in garage. “Dottore, viene a ritirare il suo sito che non ho più posto?”. Per assicurarsi di poter mettere la parola “fine” ai progetti iniziano a specificare cosa è incluso e cosa no.

Quindi si parte dal preventivo a pacchetto. Tutto incluso. Prezzo unico. Non dettagliato. Poi si arriva a: “Ma questo non è incluso, non lo possiamo fare”. Dopo il no arriva la mia frase preferita: “Se mi fai altre richieste ti devo mandare un preventivo”. Uh, che paura…

La frase ruota intorno a quel “devo”. Sono costretto. Non ho scampo. Ho Liam Neeson che mi punta una pistola alla tempia, che mi obbliga a mandarti il preventivo.

Nel corso di un rapporto è possibilissimo dare ai clienti nuove stime di costo. Lavorando si capiscono cose nuove. Si svelano le esigenze. E un nuovo preventivo può essere un fatto quotidiano.

Se ho stabilito quella trasparenza di cui parlavo al punto 2, posso dire al mio cliente: grazie della richiesta, sono 10 ore di lavoro. Moltiplicate per i 50 euro pattuiti saranno 500 euro. Se il budget è approvato procedo.

Un conto è lavorare insieme al cliente in modo trasparente, un conto è scavare una trincea dietro la quale minacciare  preventivi.

Quello del “se continua così ti devo mandare un preventivo” è un errore madornale anche per un’altra ragione. Che viene spiegata nel punto 7. L’ultimo peccato capitale della Scalzacani Web Design.

7. PENSARE CHE IL LAVORO SU UN SITO AD UN CERTO PUNTO FINISCA

Il lavoro su un sito finisce quando lo cancelli. Quando lo metti offline. Quando il tuo cliente chiude bottega o cambia attività. Il sito è finito quando il tuo cliente parte per le Maldive col malloppo o scappa a Panama con i creditori alle calcagna.

Se il sito è online, non è finito. Non è finito mai. Un sito finito è un sito morto. È un sito senza ossigeno. Senza speranze. Senza futuro.

Ma questo la Scalzacani Web Design non lo sa. Loro pensano bene che un sito sia una brochure. Una volta mandata in stampa non è più affare loro.

Il bello di lavorare nella comunicazione web invece è che si stabiliscono rapporti duraturi. Che questi rapporti – se funzionano – possono durare anni e vedere una grande crescita da entrambe le parti.

Chi delega la realizzazione del proprio sito ad un’agenzia di solito la fa perché non ha le risorse interne adatte. Attraverso il dialogo con l’agenzia però inizia sviluppare alcune competenze. E nel corso del tempo il cliente inizia a capire sempre meglio di cosa ha bisogno. Così il suo rapporto con l’agenzia sarà sempre più raffinato.

Un’agenzia ha tutto l’interesse a mantenere il rapporto col cliente finché esso cresce. Questo comporta anche di attraversare insieme periodi difficili: il primo posizionamento sui motori di ricerca, le strategie social, le strategie di content marketing. Questi sono tutti passi organici dello sviluppo di un sito e di una strategia di comunicazione web.

Ma la Scalzacani queste cose non le vuole fare. Non ha le competenze per aiutare chi vuole portare un sito al successo. Loro sono come tipografi: stampano le pagine. Poi il lavoro è finito. Si incassa la fattura e se il cliente fa una domanda riparte la minaccia di preventivo.

Alla fine il problema della Scalzacani Web Design è duplice: non conoscono il web e non sanno lavorare. La Scalzacani che ho incontrato io è una piccola agenzia di comunicazione di Roma. Ma ci sono migliaia di piccole agenzie senza competenza e senza cultura.

Purtroppo questo è il primo approccio al web per molti clienti. E allora se conoscete qualcuno che vuole realizzare un sito, per carità, date loro da leggere questo articolo.

Il questionario

Se voi stessi volete reclutare un’agenzia:

  • prima di tutto fatevi mandare un facsimile del preventivo: il preventivo deve essere dettagliato.
  • fatevi dare una stima dei tempi del rapporto: qualunque agenzia seria vi dirà che si lavorerà insieme almeno diversi mesi per ciascuno degli obiettivi.
  • guardate attentamente i progetti che hanno realizzato per altri clienti: chiedete che risultati di business hanno raggiunti i clienti, non limitatevi a guardare una gallery.
  • assicuratevi che usino WordPress o Drupal: altrimenti scappate a gambe levate.
  • provate a capire se hanno le competenze di marketing e comunicazione per portarvi sui social media, posizionarvi su google e semplicemente comunicare i vostri valori differenziandovi dalla competizione: questo è l’aspetto più difficile, ma lo potete valutare guardando come l’agenzia stessa si presenta sul web, sui social media e come si differenzia dalla competizione.
  • chiedete se usano Agile o Scrum nello sviluppo: se vi dicono di sì chiedete da quanto e con quali risultati.
  • chiedete quale tool vogliono usare per comunicare: se dicono email andate via subito.

Se siete in dubbio fate la prova dell’ascensore. Guardate dritto negli occhi il vostro interlocutore e domandatevi: “Se rimanessi bloccato in ascensore per 3 ore con questa persona penserei al suicidio oppure la prenderei come un’occasione per approfondire la sua conoscenza?”

Ora andate. Fate tantissimi siti. Comunicate bene. Lavorate con cultura e metodo. E, nel mentre, per favore divertitevi. Perché? Dovete sapere che alla Scalzacani hanno certi musi lunghi…

Matteo Cassese è un consulente di digital marketing dedicato all’entertainment. Nel 2011 ha fondato La Fabbrica della Realtà, tra i suoi clienti ci sono startup ai primi passi e multinazionali come Netflix e Warner Bros..

Il futuro digitale dell’entertainment spiegato all’industria tradizionale

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Sono anni che il cinema piange miseria usando le parole crisi, pirateria, tutela, finanziamenti.

La storia va più o meno così:

“Oh, futuro crudele! Esso erode i profitti e riduce le opportunità. Il cinema è in crisi per colpa di X: tra poco non sarà più possibile fare film Y. Abbiamo bisogno che i film vengano tutelati e finanziati da Z. Se non si agisce adesso arriverà l’apocalisse e i vostri bambini diventeranno grandi senza conoscere la settima arte. Deh, spiro.”

Ora al posto di X potete mettere la ragione che volete, il ricercato numero 1 è la pirateria, ma anche l’innovazione, Internet, la chiusura delle sale sono buoni esempi di X.

Il tipo di film Y è ovviamente il più variegato: si va dai film italiani ai film d’autore, dai documentari ai blockbuster, fino ai cinecomic e alle franchise.

Z siete voi: lo stato, gli spettatori, gli altri. Insomma chiunque, ma non l’industria cinematografica stessa.

Mi sono trovato gomito a gomito con questa visione durante l’IPDay. La FAPAV (Federazione per la tutela dei contenuti audiovisivi e multimediali) ha invitato un po’ di rappresentanti della vecchia industria e qualcuno della nuova per un panel.

Il panel si è presto trasformato in un balletto di teste e di un dialogo di sguardi. Mentre parlava l’industria (rappresentata da Borg di Universal e Cima di Anica) i digitali fissavano il vuoto, con sguardo assente e confuso. Mentre parlavano i digitali, gli industriali scuotevano vigorosamente le loro teste.

Oggi voglio parlare all’industria e spiegare perché – da digitale – fissavo il vuoto mentre accanto a me ripetevano ad nauseam la parola tutelare. Con l’augurio che gli industriali  non scuotano tanto vigorosamente le loro teste la prossima volta che ci incontriamo.

Ci sono due ragionamenti da fare e una storia da raccontare per arrivare ad una conclusione positiva per tutti.

Il primo ha a che vedere con lo spauracchio della pirateria.

Negli ultimi anni una delle principali linee di business degli studios – l’home video: fatto di Vhs, Dvd, Blu ray –  è sostanzialmente scomparsa. In più le televisioni tradizionali stanno perdendo pubblico e  le vendite di diritti alle televisioni non potranno che diminuire.

Home video e diritti tv hanno per anni sovvenzionato l’uscita nelle sale. Con queste linee di business prosciugate, alcuni film hanno perso l’accesso anche all’uscita in sala.

La riduzione delle fonti di profitto tradizionali non sono state compensate da altrettanto vigorose entrate provenienti dal quel mondo digitale che si è sostituito all’home video. Perché le vendite dei dvd non sono state compensate dalle vendite digitali?

Una delle ragioni di questo emorragia di fatturato è certamente la pirateria. Protocolli come Bittorrent, siti di streaming, app come Popcorn Time offrono un catalogo quasi illimitato di film, documentari e serie. E lo stereotipo del “pirata che vede in bassa qualità” non è più attuale. I contenuti piratati si vedono benissimo.

Passiamo al secondo ragionamento.

L’altro fattore che è intervenuto – e che nell’industria sembra non si voglia vedere – è la migliore redditività e l’incremento dell’efficienza dovuto alla transizione da analogico a digitale.

Cos’è quest’idea di maggiore redditività ed efficienza? Cosa vuol dire?

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Quando si passa da dall’analogico al digitale si scopre una riduzione di costi a parità di risultato, se non addirittura a fronte di un miglioramento della qualità dei servizi.

Ci siamo abituati – ad esempio – a pagare di meno i voli, a trovare sempre i prezzi più bassi online, a ridurre commissioni e spese sui nostri conti correnti con l’online banking. Il digitale – semplificando la distribuzione – genera efficenza. Questo significa che diminuisce l’attrito: ad esempio si riduce l’attrito eliminando il disco fisico e facendo diventare il DVD un file da scaricare o qualcosa di invisibile da vedere in streaming.

Questo diminuito attrito si manifesta con un risparmio a beneficio del consumatore, che invece di pagare 20 euro per un film fisico, se lo trova incluso nei 9,99 euro di un abbonamento mensile.

È questa efficienza, più che la pirateria, la tendenza di lungo termine da tenere d’occhio. Prima di andare a vedere perché la pirateria probabilmente è il “nemico” sbagliato, vediamo come possiamo osservare al meglio questo fenomeno di abbassamento dei costi, dei prezzi e di diminuzione dell’attrito.

È la musica, stupidi!

Facciamo un viaggetto nel tempo.

Qualche anno fa non esisteva un supporto fisico per vedere i film. O andavi al cinema, o il tuo film passava in televisione in quel momento oppure niente. Poi sono arrivati gli anni ’80 con tutte le loro scatole magiche. Videoregistratori di varie fogge hanno iniziato a consentire di vedere i film quando volevamo.

La reazione di Hollywood è stata da manuale. Prima hanno gridato ai pirati, poi hanno visto l’opportunità. Però non avendo esperienza nella vendita di oggetti fisici al dettaglio, hanno guardato all’industria più vicina che invece ne avesse: la musica. Così i primi dipartimenti di home video sono nati con dirigenti ed impiegati prestati dalla musica.

Perché è importante questo aneddoto. Perché 20 anni dopo la musica si è trovata – per prima – a subire la transizione al digitale. Con parecchi scossoni.

What happened to musicians will happen to everybody.

Quando è arrivato il digitale, la musica è stata la prima industria a subire uno shock. Da sempre aveva puntato tutto sul prodotto fisico: dal vinile, all’audiocassetta al DVD. Le sue vendite erano una gallina dalle uova d’oro. E ad un certo punto arrivò l’MP3. Anche in questo caso la prima reazione fu quella di gridare alla pirateria. Chiudete Napster, dissero i discografici, mentre – terrorizzati – si facevano strozzare da un accordo con iTunes che cedeva ad Apple il controllo sul pricing della musica nel digitale.

Tutta la storia – per chi volesse approfondire – è raccontata qui.

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Oggi con Tidal, Deezer, iTunes, Spotify nessuna grida più alla pirateria. Ci si lamenta direttamente con i fornitori di servizi in streaming che – eliminando l’attrito – hanno rosicchiato i profitti tanto da costringere l’industria ad una dieta drastica.

Il digitale è troppo efficiente. Ha eliminato tanti blocchi intermedi tra il fruitore e la musica. Così oggi tutto tende a costare sempre meno e tutti guadagnano meno (anche i grandi oligopolisti dello streaming). Benvenuti nel mondo del digitale.

Caro Cinema, ecco la lezione della musica.

Quello che la musica ci fa vedere è un mondo in cui ognuno ha diversi tasti sui propri device: questi tasti dicono Apple Music, Deezer, Spotify, etc. Nel mondo del cinema e dell’audio-video in generale un tasto già c’è: è quello di Netflix. C’è spazio per qualche altro tasto ancora. Poi la festa finisce.

Certo, resterà una percentuale di pirateria. C’è ancora chi scarica Mp3, così come chi continuerà a vedere film in streaming da siti pirata. Ma il grosso del mercato tra poco sarà diviso da operatori digitali specializzati, efficienti ed economici.

1000 true fans

La musica ha risolto eliminando sostanzialmente le case discografiche: le band campano sul rapporto diretto con i loro fan. Kevin Kelly ha scritto 1000 true fans.  In questo brevissimo saggio, il futurologo e fondatore di Wired Magazine postula come molti artisti in futuro potranno prosperare attraverso un rapporto diretto con un numero limitato di fan, a patto che questi siano “veri fan” ovvero che abbiano un rapporto viscerale con l’artista che amano.

Per fare un film non bastano 1000 fan, ne servono di più, ma il principio resta lo stesso. Il cinema – nel post-digitale – deve rendersi sempre più necessario. E può farlo soltanto attraverso il rapporto diretto con i fan. E questo lo stanno già facendo sia il cinema indipendente, sia quello dei blockbuster.

Abbiamo parlato a lungo di efficienza. Nell’equazione dell’efficienza non c’è soltanto la discesa dei prezzi (dovuta alla mancanza di attrito tra venditore ed acquirente), ma una nuova dinamica di potere.

Se da un lato l’acquirente si sente privilegiato da prezzi più accessibili, dall’altro il venditore lo può legare alle sue piattaforme. Quindi per vedere un video devo andare su YouTube, per guardare le mie serie preferite devo registrarmi a Netflix e così via.

La transazione che avviene ha dunque due direzioni. Nella prima direzione l’acquirente richiede un video e lo paga (con la pubblicità, con un costo per transazione o con un canone mensile). La seconda transazione avviene in segreto, dietro le quinte: il fornitore del contenuto analizza come il suo contenuto venga fruito. Viene visto per intero? Porta alla visione di altri titoli? Crea dipendenza e porta al binge watching?

E veniamo allora alla risposta ad una delle critiche più importanti che vengono mosse al digitale. Se dal DVD allo streaming il prezzo è diminuito, dove è andata a finire la differenza?
Ecco, è stata valorizzata nei milioni di punti dato che posso ottenere dalla visione di un singolo contenuto. Lì è racchiusa una parte del valore che è scomparso dal prezzo di listino.

Questo ragionamento è particolarmente attuale: spiega perché i video su YouTube sono principalmente gratuiti e spiega perché Netflix sta diventando sempre più raffinata nello sviluppo di serie televisive sempre più attraenti.

Il digitale quindi non significa solo maggiore efficienza, ma anche un nuovo modello di revenue, dove i dati diventano protagonisti.

Nessuno degli operatori del settore vuole un futuro digitale in cui si sia tanta pirateria. E stiamo già vedendo un nuovo fenomeno. Secondo Ted Sarandos in alcuni paesi il semplice avvento di un servizio accessibile ad un prezzo abbordabile (sto parlando di Netflix) ha ridotto il traffico pirata.

Mi sbilancio e faccio una previsione. Gli acquirenti di audio/video sono pronti a stipulare abbonamenti e aggiungere due o tre pulsanti ai loro device. Uno è sicuramente Netflix, un altro potrebbe essere HBO, c’è spazio per un tasto europeo che potrebbe essere quello di Vivendi. E c’è l’opportunità di avere dei servizi per una generazione più adulta e sofisticata (stile Artè), un tasto per i documentari, e così via.

L’opzione “pirata” nel corso dei prossimi 5 anni diventerà meno rilevante. I “siti pirata” non spariranno, ma saranno marginalizzati dai servizi a pagamento. Raccoglieranno un pubblico marginale per due ragioni:

  1. I siti pirata hanno il potenziale di soddisfare la richiesta di film e serie oscure, non distribuite e quindi “fuori dal mercato” ad appassionati che sarebbero disposti ad acquisirle legalmente, se fossero disponibili
  2. Chi non farà l’abbonamento a Netflix e agli altri tasti è un cliente “perso”. Un non cliente: uno che in passato non acquistava dvd, che non aveva la pay tv. Quindi contarlo come una perdita sarebbe un errore.

Dai segnali che vediamo oggi l’impatto economico della pirateria sul settore audiovisivo passerà da essere limitato (oggi) a irrilevante (domani).

Questa è una buona notizia.

L’altra buona notizia fatemela sottolineare una seconda volta: ciò che è successo alla musica sta succedendo al cinema. È una buona notizia perché non è successo prima al cinema. Il cinema può imparare dagli errori della musica, può intravedere il proprio futuro attraverso quello che è successo alla musica e fare passi intelligenti in anticipo, facendo attenzione a non perdere potere negoziale (come è successo alla musica con iTunes) e facendo sì che i servizi online siano tanto comodi, ricchi e piacevoli da usare che ai clienti venga voglia di pagare più di quanto non paghino oggi per Spotify.

Per andare avanti bisogna quindi bandire dal vocabolario dell’industria la parola tutelare. L’industria deve abbracciare il digitale e imparare una nuova parola: valorizzare. Quello che serve è valorizzare le opere audiovisive in modo tale che abbiano una vita lunghissima, che facciano contenti tanti spettatori, che raccolgano tanti soldi per i produttori, così che in futuro avremo ancora più cinema, ancora più serie, ancora più documentari, programmi tv, stand up e nuovi formati di web series che oggi ancora non sappiamo sognare.

La cultura ha (un disperato) bisogno di marketing

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Lo scorso 30 marzo mi sono trovato sul palco dell’Auditorium dell’Ara Pacis con 40 slide, 15 minuti e la paura di essere un intruso. Di fronte a me avevo una platea di livello: tra gli altri Dario Franceschini, Luigi Abete, Gianni Letta.

L’occasione è stata la presentazione del X Rapporto Civita che esplora la relazione tra social media e musei. Un volume che raccoglie una ricerca sull’uso dei social media da parte del pubblico dei musei ed una esplorazione di alcuni casi di eccellenza sia italiani che internazionali.

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È normale che un quarantenne come me si trovi in luoghi come l’Ara Pacis per sentire parlare persone della generazione di suo padre. Invece questa volta i miei genitori erano in platea ed io sul palco. E se questa inversione di ruoli mi rende orgoglioso, ma fa anche tremare le gambe.

Quando mi invitano a parlare in pubblico ho sempre un momento di panico: di cosa devo parlare? Chi ci sarà in platea? Cosa vorranno sentire?


Mi sono concentrato sul dare una risposta a queste domande. Poi però nel corso della giornata mi sono reso conto che la parte più importante per me sarebbe stata ascoltare e “leggere” il pubblico.

Ma andiamo per gradi. Prima di ascoltare mi è toccato parlare. Ho parlato di cinema e social media, un argomento certamente glamourous. Ed ho provato a farlo nella maniera brillante di uno  che comunica per professione e che va in giro vendendo – tra le altre cose – anche corsi per imparare a presentare in pubblico.

Se fate caso nel video dell’evento – proprio all’inizio – mi esce una strana frase. Parlo di un “piccolo intermezzo” in cui raccontare delle storie che vengono da Hollywood. È stato il mio modo di dire che mi sento un pesce fuor d’acqua.

 

In fondo chi ha ancora voglia di sentir parlare di social media? Ne siamo talmente immersi da non distinguerli dai media. Se ci dimentichiamo dei nostri social personali, i media tradizionali – disperati e senza idee – ci parlano di quello che succede nei social. Ci sono fior di libri sui social, è pieno di corsi, tutti sono social media manager.

Insomma sono salito sul palco vedendo il lato negativo. Dovevo ancora capire, ma mi stavo avvicinando ad una rivelazione importante. Per arrivarci dovevo smettere di parlare, e ascoltare gli altri interventi.

Scendo dal palco e mi accorgo che il mio twitter è impazzito. Non ho dato dal palco il mio @twitter, ma in platea tutti lo hanno trovato e usato per commentare, fotografare slide, intervenire su specifici temi, rilanciare frasi del mio intervento. Mi è capitato in precedenza di parlare a platee interconnesse e twittanti, mai come questa volta ho visto un volume di conversazioni così alto.

Mentre controllavo il mio feed mi sono reso conto che l’hashtag #socialmuseums stava crescendo fino a diventare il secondo trend della giornata, dopo il #tronogay di Maria De Filippi. Wow!

Dopo l’apertura di Letta e l’intervento del ministro Franceschini e il primo panel che includeva me, Stefano Guerrera, Marianna Marcucci e Albino Ruberti seguiva un panel meno giovane e più tradizionale. Ero pronto a discorsi barbosi, invece gli interventi più interessanti – per una volta – sono arrivati dal mondo istituzionale.

L’intervento più sorprendente è stato quello del direttore della Galleria Nazionale a Urbino, Peter Aufreiter. In un italiano perfetto ha toccato in pochi minuti tutti i problemi che il mondo museale incontra quando si parla di marketing digitale e social media in particolare. E lo ha fatto con un pragmatismo che si può solo ammirare e imitare. Se volete portare i social media nei musei dovete fare esattamente quello che dice Aufreiter.

L’altro intervento che ho portato con me è stato quello di Nicola Maccanico, uno dei padroni di casa, che ha tirato le somme che nel volumetto del rapporto mancavano: l’Italia è in pole position per poter beneficiare di un maggiore rapporto tra cultura e social media. Bisogna creare i giusti spazi, una cabina di regia, usare i fondi che già ci sono in maniera più intelligente. E soprattutto scegliere di essere leader in questo campo.

Il rapporto Civita mette in luce come ogni museo debba fare un lavoro unico, rendersi distintivo e proporsi al mercato con una propria voce e uno proprio stile di comunicazione nel mondo digitale. E che moltissimi – in questo ambito – ancora non hanno gli strumenti finanziari o il know how necessario.

Un altro dato che emerge è come – anche nell’arte – stiano vincendo le personalità. I social media sono un palco, dove si crea un “nuovo star system”. Insieme con le YouTube star, con gli Snapchatter famosi, gli artisti emergono come mediatori del rapporto tra il pubblico e l’arte. E qui parliamo di Tintoretto come di Ai Weiwei, poiché i social non conoscono la mortalità, ma solo un eterno continuum.

Tra le righe del rapporto Civita e in questi interventi emerge un bisogno enorme che personalmente non avevo mai visto: l’arte vuole comunicare. Ha voglia di farsi sentire, di raccontarsi in modo originale e diretto, di usare gli strumenti più moderni.

 

I musei rappresentano una parte importante del comparto cultura, ma certamente non la totalità. Sono però un buon osservatorio: vivono a contatto col territorio, con la storia e col pubblico. E sentono il bisogno di quella disciplina che sta cambiando tutto nel mondo del business: il marketing digitale.


Veniamo allora a quella cosa che dovevo capire, alla mia rivelazione. Se il mondo dei musei dice di avere bisogno di social media, sta in realtà manifestando un bisogno più grande. Se i musei vogliono diventare social, quello di cui hanno veramente bisogno è di più marketing. Mi sento di estendere ulteriormente questo concetto: l’intero comparto cultura ha bisogno di più marketing, di più comunicazione, di più digitale.

E allora torniamo alla mia presentazione. Mi sbagliavo. Il mio intervento non era un’intermezzo, ma uno dei pezzi forti di una conversazione appena agli inizi.

Non solo gli esempi che ho portato nella mia carrellata erano utili ad un pubblico venuto a sentire parlare di social e musei, ma il mio intervento ha fatto il massimo che una presentazione può fare: ha fatto venire voglia di fare di più e meglio con i social media.

Ora che abbiamo sciolto la prognosi, spiegato sia la mia rivelazione, sia il mio ruolo, dobbiamo trarre delle conclusioni.

A mio avviso servono due cose: una missione e uno spazio.

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La missione è di rendere concrete le parole di Aufreiter e Maccanico: dare all’arte, come già succede per l’entertainment, il know-how che serve per fare marketing digitale ai massimi livelli, dare nello specifico al mondo dei musei e delle istituzioni culturali quella cabina di regia che serve per accedere alle risorse ed evitare sprechi.

Lo spazio è un forum, una conferenza, un incontro annuale che dia voce ai bisogni, che faccia incontrare gli stakeholder, che renda evidenti le esigenze di tutti e che – come la presentazione #socialmusems – diventi un trending topic.

I musei sono soltanto la punta di un iceberg. L’Italia può diventare il luogo dove tutto il mondo viene ad imparare il marketing della cultura, un centro d’eccellenza.

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L’invito a questo punto è a Letta, Maccanico, Abete. Insomma a tutta Civita e a coloro che erano presenti durante la giornata di presentazione del rapporto. Mettiamoci al lavoro sulla cabina di regia e incontriamoci di nuovo. Col tempo pensiamo ad allargare progressivamente il campo per includere l’editoria, il cinema, la televisione, il teatro, la danza, l’opera. Scopriamo insieme cosa manca e cosa possiamo fare per far incontrare questa domanda di marketing con il giusto budget e la giusta dose di competenze.

Il marketing, soprattutto quello digitale – che è più economico, efficiente, agile ed efficace – fa già tanto per l’entertainment, può fare tanto per i musei e per chi sa quanti altri settori della cultura.

 

Matteo Cassese è un consulente di digital marketing dedicato all’entertainment. Nel 2011 ha fondato La Fabbrica della Realtà, tra i suoi clienti ci sono startup ai primi passi e multinazionali come Netflix e Warner Bros..

Foto copyright di Andrea Samonà, per gentile concessione Civita.

La verità sui buoni propositi

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E se dietro i migliori propositi si nascondessero delle trappole? È quello che ho scoperto sulla mia pelle in questo inizio 2016. Pensavo che rispettare i miei buoni propositi fosse l’obiettivo. Invece tra i buoni propositi c’era  l’ostacolo che impediva di fare progressi.

Ma andiamo per ordine. Cosa è successo?

Ho stabilito che nel 2016 avrei scritto tutti i giorni. Un ottimo proposito, valido anche ora.
Per essere certo di rispettare questo proposito mi sono imposto anche di pubblicare ogni giorno su questo blog.

Sembra molto lineare, ma tra queste due affermazioni c’è un abisso.

Scrivere tutti i giorni è un importante. È un’abitudine sana. Un giorno scrivi cose di valore, un giorno roba scarsa. Un giorno lavori di cesello, un altro butti giù pagine e pagine.

Pubblicare tutti i giorni è un’altra cosa. Perché pubblicare richiede di pensare, progettare, scrivere, cancellare, editare, tagliare, riscrivere e, infine, pubblicare. E tutto ciò richiede tanto tempo.

Pubblicare vuol dire anche ricercare link, fonti, immagini. E significa anche condividere sui social, ripubblicare  su Medium e LinkedIn e molto altro ancora.

Ho fatto tutto questo? Tutt’altro!

Per raggiungere l’obiettivo di pubblicare tutti i giorni ho usato mille scorciatoie.

La prima scorciatoia, la più apprezzata, è stata scrivere poco. Essere sintetici è un gran valore. Ma spesso scrivere poche parole equivale a dare poco valore.

La seconda scorciatoia è quella che mi fa vergognare: ho pubblicato materiale buono, meno buono e anche scarso. Editato bene, decentemente o non editato per niente. Se devi uscire tutti i giorni e hai anche un lavoro, la qualità ne soffre.

La terza scorciatoia mi fa urlare al sabotaggio. Dovendo postare tutti i giorni spesso non ho avuto il tempo per riflettere sul modo giusto per diffondere ciascun pezzo. Si scrive per scrivere, ma per uno che si occupa di marketing non essere letto è grave.

E queste sono solo le scorciatoie. Scrivendo e pubblicando ogni giorno mi sono reso conto di altri problemi.

Un post al giorno non è sostenibile. Nessuno ha il tempo e l’attenzione per seguire pubblicazioni quotidiane a meno di non sapere già prima quale beneficio troverà nel contenuto.

E arriviamo alla ragione finale per cui postare ogni giorno è un errore: nella furia di pubblicare un nuovo contenuto ogni giorno mi sono scordato di creare una value proposition per i miei lettori.

Non avendo definito cosa avrei offerto, mi sono aperto la strada per riflessioni di ogni genere, ma mi sono ingannato nel pensare che una value proposition sarebbe emersa organicamente.

Anni di lavoro mi dicono che il-piano-che-si-fa-da-solo è una chimera: i piani nascono dalla riflessione, dal pensiero progettuale e dal duro lavoro su di essi.

E così oggi mi trovo a scrivere un post che non pubblicherò immediatamente. Un post che potrò editare. Un post che – spero – durerà un po’ più a lungo di un giorno. Il primo post non quotidiano di questo blog.

Ho imparato qualcosa: se l’obiettivo è scrivere (bene) tutti i giorni, questo non si realizza pubblicando tutti i giorni.

Ho deciso di voltare pagina. E per farlo ho bisogno del tuo aiuto. Aiutami ad identificare dei nuovi obiettivi per questo blog. Ho preparato tre domande tre, a cui so che saprai dare la risposta che a me serve.

Grazie!

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Digitale

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ISIS cerca persone svelte con la tecnologia. Lo spiega il team di Gimlet nella 33esima puntata di Reply All. Per fare i terroristi bisogna capirci di digitale.

È noto che Snowden scelse di rivelare i documenti dell’NSA prima a Laura Poitras che a Glen Greenwald, perché quest’ultimo non se la cavava benissimo con la tecnologia. Solo quando ha installato tutti i software giusti, Glen ha potuto leggere le rivelazioni di Snowden.

Non c’è categoria che non riceverà gli effetti dall’evoluzione dell’universo tecnologico digitale. Terroristi e giornalisti fanno solo parte dell’avanguardia.

 

Video

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“What gear do I use?”

Su YouTube ci sono centinaia di video che spiegano come i vlogger e le YouTube star producono i loro video.

Wistia ha fatto la sua fortuna con del marketing molto raffinato e video che spiegano come creare un video professionale con un iPhone.

Molti smartphone oggi possono essere utilizzati non solo per creare video di alta qualità, ma anche come strumenti per montare e missare questi video.

Quello del video è un linguaggio che sul web è diventato comunque quanto la scrittura.

Se tanti sanno usare il video molto bene, ci sono molti che ancora devono imparare linguaggi, codici e necessità tecniche di questo medium.

La cosa sicura è che in futuro produrremo più video. E adesso è il momento di imparare a girarli.

Beneficio

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TED ha pubblicato un video inusuale. C’è uno speaker, ma parla da uno studio. Non ci sono slide, ma alcune animazioni commentano il discorso fatto. Il talk è intervallato da spezzoni di altri TED. Manca il pubblico.

In questo video il curatore di TED Chris Anderson sintetizza i principi che possono rendere grande un TED Talk. Non c’è una formula, sostiene: la cosa importante è comunicare chiaramente un’idea.

La domanda a cui rispondere per fare una grande presentazione quindi diventa una sola: chi può trarre beneficio da questa idea?

Tutto il resto discende dall’idea e da chi ne può trarre beneficio.